In de topsport is snelheid vaak beslissend: van atletiek tot Formule 1. Voor (maak)bedrijven die maatwerk leveren om steeds beter te kunnen voldoen aan de klantspecifieke vraag is het niet anders. Om concurrerend te zijn moeten zij hun doorlooptijden verkorten. Quick Respons Manufacturing is een bedrijfsstrategie om sneller en efficiënter te werken en bovendien klanten, tegen lagere bedrijfskosten, de kwaliteit en service te bieden waarvoor ze met alle plezier betalen.

 

Er zijn veel manieren om als bedrijf geld te verliezen. Zelfs als de verkoop goed gaat en het hartstikke druk is. Juist dan is het risico dat er niet efficiënt gewerkt wordt  – dingen gaan mis, gebeuren onnodig dubbel – of dat achteraf blijkt dat sommige producten eigenlijk helemaal niet of nauwelijks bijdragen aan de winst. 

 

Quick Respons Manufacturing

Als bedrijven met dat soort problemen om advies vragen, zet ik het liefst Quick Respons Manufacturing in. QRM is een logische volgende stap in de evolutie van organisatieverbetering. Daar waar de markt juist veel varianten en veel variabelen kent, moest er iets komen wat hier mee om kon gaan. Er ontstond behoefte aan een flexibelere organisatie die sneller kon reageren. 

QRM, met hierin de termen ‘Quick’ en ‘Response’, is het antwoord hierop. Het basisconcept is dat processen sneller moeten worden afgewikkeld. Niet door de tijd dat we met het werk bezig zijn te verkorten maar door de tijden ertussen te verkorten. QRM verhoogt dus de flexibiliteit en de reactiesnelheid door het verkorten van de doorlooptijden. 

Dit is een krachtige strategie voor maakbedrijven gebaseerd op tijd als de belangrijkste KPI. Als de doorlooptijd optimaal is, gaat de kwaliteit omhoog en gaan de kosten omlaag. Met win-win-win: voor het bedrijf, voor de klanten en voor de medewerkers. 

 

Harde schijf defragmenteren

Je krijgt er meer grip mee, op het hele proces. Als je in staat bent in minder tijd te produceren, krijg je een beter zicht op de planning. Je hoeft minder ad hoc-achtig te werken. Dus weten werknemers wat ze moeten doen: ze kunnen al hun vakmanschap inzetten, zich concentreren op hun taken en werken in een flow.

Binnen organisaties loopt de informatie over allerlei ‘schijven’.  Na verloop van tijd moet de ordening van gegevens worden geoptimaliseerd. De organisatie is gefragmenteerd geraakt. Het is net als een computer: die wordt langzamer en loopt soms zelfs vast. Door die te defragmenteren wordt de capaciteit weer goed benut. De (deel)processen sluiten weer goed aan. Je doet als het ware minder beroep op het werkgeheugen van de organisatie. 

 

De natuurwetten gelden ook voor een organisatie

Veel ondernemers hebben het nog niet door: dat ze meer oog moeten hebben voor (doorloop)tijd. Hoe dat komt? De meesten hebben het te druk, ze lopen achter de feiten aan. De waan van de dag verhindert dat ze afstand nemen en inzicht krijgen in waar de werkelijke procesverbeteringen mogelijk zijn. Een andere hindernis is dat ze te veel gefocust zijn op de kosten.

Maar in elke natuurkundige wet zijn bepaalde elementen en factoren met elkaar verbonden door en in de tijd. Niet door geld! Natuurkundige wetten zijn dan ook ‘tijdstructuren’. Waarom zou dat zo zijn? Als je wilt berekenen hoe snel iets valt, hoe je de raceauto van Max Verstappen sneller dan 350 kilometer per uur kun laten rijden, of als je een organisatie sneller wilt maken, dan speelt tijd een belangrijke rol. In de daarvoor geldende wetmatigheden staat niets over kosten!

 

Gericht versnellen

Als het resultaat van de inspanningen om een organisatie te versnellen nul is, dan is de versnelling nul. Je zou ook kunnen zeggen: De snelheid van een organisatie verandert alleen door te versnellen. En daar is een gerichte aanpak voor nodig.

Bijvoorbeeld: hoe minder massa, hoe groter de versnelling. Te vaak zijn organisaties te traag, te zwaar, te log en te groot. Minder massa helpt dan enorm. Hoe minder massa in je organisatie, hoe makkelijker je kunt versnellen. Weglaten van hiërarchie, minder vergaderen, minder schijven… om in kortere tijd van a naar b te kunnen gaan.

 

Om het versnellen van je bedrijf wetmatig voor elkaar te krijgen, moet je op een andere manier denken. En om op een andere manier te gaan denken is helaas veelal een urgente aanleiding nodig; vastlopen, uitputting, ziekte, verlies… Wees er op tijd bij! Voorkom zo’n ernstige crisis.

 

Lees ook: Weet jij hoe je van jouw onderneming een succesvolle organisatie maakt?

Bekijk hier mijn LinkedIn bedrijfspagina: Van der Wilt | Organisatiecoaching

Hoe krijg jij jouw organisatie aan het leren? Dat is een van de belangrijkste vragen voor iedere ondernemer. Of je er wel of niet in slaagt continu te leren en te verbeteren, bepaalt voor een groot deel het succes van je bedrijf. Dat gaat vooral op voor maakbedrijven, waar innovatie en productontwikkeling belangrijk zijn.

 

Zoals dat ook voor mensen geldt. De beste medewerker heeft niet alleen de vaardigheden die nodig zijn voor zijn taken en werkzaamheden, hij heeft ook de instelling om te leren en het steeds beter te doen. Jezelf voortdurend ontwikkelen.  Hoe zit dit dan met de beste ondernemingen?  De zogenaamde ‘hidden champions’ die niet met hun successen lopen te pronken maar wel al decennialang op een unieke manier waarde weten te creëren voor hun klanten. Deze ‘hidden champions’ hebben een 4-tal leerfasen doorlopen. Deze zijn beschreven door Piet Bolwijn en Ted Kumpe in hun boek ‘Marktgericht ondernemen: Management van continuïteit en vernieuwing’. 

 

Groeifasenmodel: structuur en cultuur

Succesvolle ‘hidden champions’ gaan in 4 stappen een ontwikkelingsproces door. Bij iedere volgende stap wisselt het accent tussen structuur en cultuur. 

Eerst leren ze om zeer efficiënt te werken. Om het product tegen zo laag mogelijke kosten op de markt te zetten. Ze doen dit bijvoorbeeld door de activiteiten te structureren, door het splitsen van taken en zeer effectieve werkmethodes in te voeren. 

Vervolgens ligt de focus op de kwaliteit van het product. Daarbij draait het vooral om een instelling, om cultuur: de manier van denken binnen de onderneming.

 

Quick Response Manufacturing

Dan breekt fase 3 aan: klanten vragen om aanpassingen van het product. Of het niet alleen in het groen en vierkant te leveren is, maar ook in geel en rond. Dat vergt flexibiliteit van de organisatie om snel, dus met korte doorlooptijden, te kunnen inspelen op vragen uit de markt. Dus is weer aandacht voor het wegwerken van de stroperigheid, van de bureaucratie in de organisatie. Door het inrichten van platte, snellere (minder) overlegstructuren. 

Gezien de huidige populariteit van agile werken en scrumteams zitten waarschijnlijk veel bedrijven momenteel in deze structureringsfase. Er is dan ook een snel toenemende belangstelling voor een nieuwe Lean-variant: Quick Response Manufacturing. Een praktische en krachtige methode om doorlooptijden te versnellen.

De vierde fase draait om innovatie. Natuurlijk zijn er uitzonderingen – producten die tientallen jaren of nog langer verkocht worden – maar dat product dat ooit bedacht is, verliest op een gegeven moment zijn aantrekkingskracht. Of er komen concurrerende producten. 

Als je de 4 fases beheerst, dan kan niet langer verborgen blijven dat je succesvol bent. 

Let op: die fases blijven zich herhalen. Het leren houdt nooit op.

 

Niet te verslaan

Er zijn bedrijven die de leercurve heel snel doorlopen. Ben je in staat dat blijvend doen, dan ben je niet te verslaan. Voordat hun product niet meer goed verkoopt, hebben ze de opvolger al ontwikkeld en klaar voor de markt.

Ze verzinnen gewoon telkens opnieuw een nieuw waardecreatiemodel. Vanuit hun kennis van de markt van hun eigen product, op basis van de enorm goede kwaliteit. Soms slagen deze ‘hidden champions’ er daarin op een heel andere markt ook weer succesvol te zijn. Want als je het leerproces zo goed beheerst, kun je je ook in andere markten en omstandigheden staande houden. 

 

Leiderschapslessen

Er zijn CEO’s en ondernemers die weten hoe zij hun bedrijf door deze leerfases heen moeten leiden. Zij hebben de instelling om voortdurend te blijven leren en het samen met anderen steeds beter te doen. Van dergelijke leiders, deze zogenaamde ‘hidden champions’, is heel veel te leren.

De klanten waaraan je levert, stellen hoge eisen: snelle levertijden, sterke fluctuaties en hoge variabiliteit. Waarbij de hoge kwaliteit en een uitstekende service de basis zijn om sowieso zaken te kunnen doen. Dit komt doordat jouw klanten op hun beurt weer van doen hebben met veeleisende afnemers of consumenten. Deze situatie dwingt maakbedrijven ertoe om nóg sneller, innovatiever, flexibeler en slagvaardiger te worden.

Ligt je bedrijf op de goede koers?

Of het nu om corona gaat, een nieuwe concurrent die je markt op zijn kop zet of als je zelf een nieuw product hebt ontwikkeld… Keer op keer blijkt dat je als ondernemer flexibel en alert moet zijn. Bereid om de organisatie te veranderen, de strategie en doelen aan te passen.
Ligt je bedrijf op de goede koers? Zelf wil je wel, maar hoe krijg je iedereen mee? Waarom luisteren ze niet? Waarom verloopt de samenwerking zo stroef in ons bedrijf terwijl iedereen zo zijn stinkende best doet?

Help mijn bedrijf loopt vast!

Denk je weleens: als dit zo langer doorgaat, loopt mijn bedrijf vast! Wat kan ik daaraan doen?
Met een eenvoudige tekening lukt het doorgaans om de oorzaak inzichtelijk te maken. Een driehoek met ‘IK’, ‘HET’ en ‘WIJ’. De ‘IK’ (linksonder) is het individu (de leidinggevende of jij als ondernemer), ‘HET’ (bovenaan) is het doel of de visie en ‘WIJ’ (rechtsonder) is het team, het hele bedrijf.
Een maakbedrijf is mede gefundeerd op daadkracht, op de goede vakman die uitstekend weet hoe hij ‘HET’ moet regelen. Als je echter denkt en handelt vanuit “IK regel HET”, loop je op een gegeven moment onherroepelijk vast. Het is zaak om te schakelen naar “WIJ doen HET”, en zo de kracht en capaciteit van elkaar (het team, het bedrijf) te benutten.
Daar komt in maakbedrijven dan ook nog eens bij dat de communicatie vaak tekortschiet. Daar is in technische opleidingen geen aandacht voor geweest. Daar stond centraal: hoe ga ik om met het ding, met de techniek? En niet: hoe ga ik om met mensen?
Dat je ‘HET’ regelt, vindt iedereen heel logisch, maar hoe je dat dan met elkaar doet…? Als je de ruimte creëert voor het team, ontstaat er iets moois. Dat is een kwestie van loslaten en vertrouwen krijgen dat een ander het ook kan. Accepteren dat hij of zij fouten kan maken én helpen leren hoe het beter kan.

Doorbraak door inzicht

Het komt daarbij geregeld voor dat ik een ondernemer of directeur wakker moet schudden. Ook al heeft hij of zij mij persoonlijk ingeschakeld, omdat er echt iets moet gebeuren. “Het loopt niet, het werkt niet, onze strategie komt niet van de grond, er zijn conflicten, het rommelt in het MT.”

De doorbraak komt als de betrokken ondernemer het zelf inziet: “Mijn manier van werken en leidinggeven heeft me ver gebracht, maar ik zit nu aan het plafond. Ik moet zelf veranderen als we ‘HET’ willen bereiken.” Als hij dat vervolgens in praktijk brengt, ervaart hij dat het inderdaad ook anders kan. Met een beter resultaat zelfs. Het gaat met vallen en opstaan, maar al snel krijgt men er plezier in. Niet alleen die directeur maar ook het MT en andere medewerkers. Zo ontstaat nieuwe energie: “WIJ gaan HET” doen.

En weer verder… voortvarend ondernemen

Wat ik doe, is mensen laten ontdekken dat er meerdere oplossingen zijn om iets voor elkaar te krijgen en hoe je kunt samenwerken. Door hen te confronteren met hun taal en hoe ze omgaan met bepaalde situaties. Altijd in het hier en nu. Heel concreet. Wat zeg je en hoe pakt dat uit? Wat gebeurt er als jij je telkens bemoeit met het werk van anderen? Ik leer ze dus om het zelf te doen. Anders ben ik net een sleepboot: als de kabel eenmaal losgaat, valt de sleep stil.

Wil je eens sparren over hoe je jouw bedrijf weer kunt vlot trekken? Mail me gerust: [email protected]